一笔150亿美元的交易，拉开了行业新序幕

10月，罗氏与翰森制药的一则合作公告，在行业内掀起不小的波澜：双方就ADC领域达成战略合作及许可协议，潜在交易总额最高可达150亿美元。2027ChinaBio™生物医药产业国际大会了解到，根据协议条款翰森将获得4亿美元首付款，外加1.1亿美元的一周年特别付款。

值得注意的是，这并非罗氏与翰森的首次牵手。约一年前，罗氏就曾从翰森手中买下一款ADC管线。但这一次，交易的性质发生了根本性转变——罗氏此次买下的，是一整套基于翰森ADC技术平台的深度共同开发权，业内将这种新型合作模式称为”平台出海“。

事实上，类似的合作逻辑正以前所未有的密度蔓延至整个中国医药行业：诺纳生物将其全人源抗体/ADC平台连续授权给辉瑞、Moderna和阿斯利康；石药集团依托AI与早期技术平台与阿斯利康展开多轮合作；恒瑞医药与GSK达成战略协同。跨国药企正在集体转向——从”挑选单个分子”转为”绑定底层技术平台”。

一位行业投资人指出，这一模式标志着中国biotech出海进入了新阶段。”MNC不再盲投，而是有了更多可比较的维度和证据。在付出前期试错成本后，MNC在合作上更有方向感，也为中国Biotech锁定了长期的现金流预期。”

从早期简单的单管线授权，到如今跨国药企将中国创新药企纳入自身全局研发体系的整体协同，过去两三年间，中国生物医药的出海逻辑正在经历一场悄然却深刻的范式转变。

01 “外部研发部门”的诞生与演进

平台型合作的雏形，最早可追溯至2022年。当年，和铂医药与阿斯利康的合作从单管线起步，逐步升级为多靶点战略合作，阿斯利康更以1.05亿美元战略入股，拿下和铂9.15%的股份。彼时业内尚无”平台出海”的统一说法，多数人将其解读为外资对优质Biotech的财务投资，很少有人意识到，这其实是一种全新研发分工模式的开端。

“和铂是第一个吃螃蟹的，但当时大家没看懂。”前述投资人回忆道。他当时就特别留意到这笔交易：”传统License-out是一锤子买卖，货银两清。但阿斯利康的做法是，直接把研发预算打进和铂，让它用自己的抗体平台持续孵化管线，相当于在体外建了一个专属的早期研发部门。”

这一模式真正进入行业视野中央，是2025年7月恒瑞医药与GSK的合作。这笔总金额约120亿美元的交易，包含一个已处于临床阶段的PDE3/4抑制剂，以及最多11个由恒瑞主导早期研发的创新项目，GSK拥有I期临床结束后的独家选择权。恒瑞不再只是简单的卖方，而是成为GSK的外部研发合伙人，主导从靶点发现到临床Ia期的全流程工作。这笔交易也首次让”平台能力”成为中国药企出海的核心议价筹码。

从2025年下半年开始，平台型合作直接进入爆发期：

• 2025年1月，启德医药与Biohaven、AimedBio达成覆盖21个靶点的ADC平台合作，总金额高达130亿美元，首次明确将”偶联平台技术授权”写入核心条款；
• 2025年2月，信达生物与礼来达成第八次战略合作，总金额88.5亿美元，合作标的甚至没有具体分子，而是由信达主导从药物发现到中国临床II期的研发；
• 2025年5月，恒瑞医药再与BMS达成152亿美元合作，覆盖13款早期项目，双方互输管线、共同研发。

这种集中爆发从来不是偶然，而是供需两端双向挤压的结果。

站在跨国药企的视角，首先是研发效率的现实焦虑。以ADC为代表的新一代生物技术赛道竞争已趋白热化，靶点迭代速度不断加快，单靠内部研发团队已难以跟上扩张节奏。罗氏作为ADC领域的传统巨头，手握恩美曲妥珠单抗、维泊妥珠单抗等重磅产品，但在新一代拓扑异构酶抑制剂载荷、定点偶联技术上，仍需快速补充外部创新力量。

另一层深层驱动力，来自企业的决策文化。一位长期对接欧洲药企的投资人透露，以罗氏、GSK、阿斯利康为代表的欧洲药企，普遍带有强烈的保守底色：”好不容易建立的互信，只要对方不出大的纰漏，就愿意为这种确定性支付溢价，不会为了一点价格优势轻易更换合作方。”

前述投资人也从流程角度分析了平台出海对决策层的吸引力：”一家新公司的技术哪怕纸面数据再好，要走完MNC内部的尽职调查和合规审核，没有一年半载根本定不下来。但如果是已经合作过的伙伴，流程几乎能砍掉一半，内部推进的阻力会小非常多。”

而对中国药企来说，平台模式更是资本寒冬倒逼出来的解法。2024年以来，国内创新药行业经历了深刻的估值回调，一级市场融资额连续下滑。单管线押注的风险被无限放大，一款药物临床失败就可能拖垮整家公司。平台模式则提供了另一种可能性：通过输出技术能力，持续获得首付款和里程碑付款，快速回流现金流；同时保留核心技术团队，不必把所有赌注压在单个产品上。

前述投资人也坦言，如今中国biotech跑通了平台出海的新模式，某种程度上让公司”更好投了”。”一款药最后能不能成功，由于牵涉太多环节和变量，所以不确定性极高；但一个平台有没有潜力，在前期就能看出端倪。”

以ADC平台为例，连接子的稳定性、载荷的活性、偶联的DAR值均一性、旁观者效应强弱，这些核心技术参数在临床前的体外实验和动物实验中就能得到明确验证。

“一个成熟的平台可以同时推进十几个靶点管线，只要其中2-3个跑出来，就能覆盖前期投入。哪怕有几个靶点临床失败，只要平台技术本身没问题，就可以继续开发新靶点、谈新合作，公司的核心价值不会归零。”

02 平台出海是否是CRO2.0？

目前，结合已有案例，可以对平台型出海的商业模式作一个简单概括：多个管线分批推进，每个节点兑现一部分里程碑；如果合同中没有排他性条款，不同MNC的合作可以分别带来首付款；甚至平台技术授权本身就能收取持续的技术使用费。

从表面上看，相较于业内熟知的biotech定位，这种赚钱方式更接近CRO。因此市场上也有声音，将这种”由国内Biotech负责前期开发、MNC出钱并接管后续临床”的模式称为”CRO2.0“。两者本质上都是利用中国的工程师红利和研发成本优势，进行早期药物分子发现。

但二者之间依然存在一些重要差异。

平台合作的普遍特点是首付比例低、覆盖管线多，总包数字看起来体量巨大，但分摊到每个待开发项目上，单项目的前期费用其实远低于成熟的单管线交易。翰森这笔5.1亿美元的前期款项，对应着数个待开发项目，平均下来单个项目的入场费并不算高。真正的大头都藏在里程碑条款里，只有每个项目顺利推进到对应的临床节点，才能拿到对应款项。

“150亿美元的总包，如果按10个管线来算，平均每个管线15亿美元里程碑，单拎任何一个出去都算是重磅，但这些钱能不能全额拿到，全看平台的真实产出能力。”而对CRO企业来说，通常按研发工作量和项目阶段收费，只要合同约定的服务已完成，服务商仍可能按合同收取费用。

CRO赚取的是代工费，不享有任何产品的终极IP权，也不参与任何商业化分成。而在平台合作中，中国Biotech一般都会在合同中锁定未来产品的销售分成与里程碑收益。”虽然越到后期临床及商业化阶段，中国Biotech的分成比例可能会被稀释。”

更关键的是，虽然CRO也拥有研发平台，但其平台价值通常体现在”把研发工作做得更快、更好”；而对Biotech来说，其专利平台可能掌握着某项能够产生差异化药物的专有技术。

也就是说，平台出海与CRO本质性的差异，在于差异化带来的技术溢价。

前述投资人提到，MNC找到CRO时，往往已经选定了技术路线，CRO则协助完成分子构建、合成、分析检测、工艺开发等工作，其优势在于有能力把设计转化为可测试、可开发的候选分子。

而biotech平台所掌握的，恰恰是那个具有决定性因素的技术路线。”比如一家Biotech拥有一类专有载荷技术，目标是应对某些肿瘤对现有载荷的耐药。CRO虽然能完成相关实验,但如果没有专利授权,它就没办法使用。”

因此，如果平台出海模式持续蔓延，中国biotech未来在本土的竞争重点，或许会从”卷临床数据”逐步转向”技术路线的差异化”。

在前述投资人看来，目前国内已经平台出海成功的ADC企业，在技术路线上不存在单一维度的比较标准，这也在一定程度上避免了中国biotech早期发展中出现的内卷和同质化问题。”这些第一梯队的biotech，如果你说某个公司的平台技术比其他更好，是不会有人认同的。”

这是因为，临床上未被满足的需求源源不断地出现——例如更低的系统性毒性、更好的低抗原表达肿瘤覆盖、更强的旁观者效应、对特定耐药机制的突破等等，每种技术平台都有其发挥独特性的空间。

03 未来的边界线

尽管势头正盛，平台出海目前依然面临一些现实上限。其中最明显的边界，是技术领域本身。如今几乎所有平台型合作都集中在大分子生物药领域，ADC更是最扎堆的赛道；小分子药物至今从未出现过真正意义上的平台交易。

原因并不复杂。大分子天然具备平台属性，一套技术体系成熟后，可以快速复制到不同靶点上，流水线式地产出管线。但小分子不同：一个化合物对应一个结构，没法标准化批量产出，自然也就谈不上”平台合作”。

这也意味着，这种模式很难大规模复制到小分子领域。”未来，这种模式可能会向双特异性抗体、基因治疗、细胞治疗等其他大分子赛道延伸。”前述投资人给出这样的判断。但前提是，中国企业需要在这些领域积累足够的技术沉淀，并且有足够多的前期项目验证平台的可靠性和交付效率。

目前双抗领域已经出现平台合作的雏形，比如信达与礼来的合作就覆盖了多个双抗靶点，但整体成熟度还远不及ADC。

另一个绕不开的问题是议价能力——中国的平台现在卖得到底便不便宜，未来还有多大的上升空间?

投资人的判断相当务实:整体处在合理区间,跟美国顶尖Biotech相比还有大概20%的折扣,已经不算多。这个差距一半来自临床数据的成熟度——美国Biotech往往有更多后期临床数据作支撑;另一半来自品牌信任度,是发展阶段带来的必然差异。反过来想:要是一点价格差都没有,MNC也没必要大老远来中国寻找合作。

另一位投资人也认同这一判断。他认为20%左右的折价是合理的:”中国平台的优势是成本低、效率高、速度快,劣势是品牌弱、后期临床经验少。20%的差价刚好匹配这个优劣势。未来随着更多中国平台的产品进入后期临床甚至成功上市,这个折扣会逐步收窄,但想完全追平,至少还要五到十年。”

更长远的追问,指向的是终局:这种模式发展到最后,中国的平台型药企,会一直甘于做跨国药企的外部研发部门吗?

答案大概率是分化。对绝大多数中小型Biotech而言,能做好”外部研发部门”的角色,已经是不错的结局——专注于早期研发和平台技术,靠持续的BD交易稳定现金流,不必去碰复杂的后期临床和全球商业化,是非常适配当下行业环境的生存方式。这类公司不会长成MNC,但可以活得很健康,靠技术输出在全球产业链中占据稳定的位置。

但头部公司显然不会止步于此。恒瑞在与GSK、BMS达成平台合作的同时,一直在自建美国研发中心,推进NewCo分拆上市的海外商业化路径;信达、荣昌、百利天恒等企业也在悄悄布局自己的海外商业化团队。对这些头部玩家来说,平台合作只是补充现金流、验证技术的手段,绝非终点——它们的最终目标,是借助平台合作积累国际经验和资源,最终走向自主研发、自主商业化的全球化药企。

当然,平台之路并非全是坦途。平台产出不及预期、MNC战略调整、地缘政治环境变化,任何一个变量都可能让合作戛然而止。而一旦MNC收缩ADC管线,或者下一代技术路线出现迭代,很多没有核心壁垒的平台将迅速失去价值。这一模式未来还要经历的考验,依然还有很多。

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